Проблема: экономика не сходилась
Мы подключились к B2C-приложению в сфере wellness после неудачного запуска. Расходы на привлечение оказались значительно выше ожидаемых, а из-за низкого количества продлений маркетинг не окупался.
У команды не было полной аналитики по воронке, поэтому определить причину проблемы было сложно. Разработчики выпускали новые функции в ответ на последние отзывы пользователей, однако их влияние на ключевые показатели не измерялось.
Фаундеры не обладали технической экспертизой и не понимали:
что именно мешает приложению расти;
какие изменения нужно внедрять в первую очередь;
можно ли исправить экономику при оставшемся бюджете;
стоит ли продолжать инвестировать в продукт.
При этом команда хотела построить полезный продукт с устойчивой подписочной моделью, а не зарабатывать на случайных или забытых продлениях.
Что мы обнаружили
Мы начали с анализа текущей воронки и приложений с похожей бизнес-моделью, аудиторией и уровнем инвестиций.
Исследование показало, что проблема складывалась сразу из нескольких элементов:
высокая стоимость привлечения;
слабая связь между рекламным обещанием и ценностью продукта;
неэффективная структура воронки;
неподходящее ценообразование;
низкие продления на второй и третий периоды;
отсутствие системы приоритизации экспериментов;
продуктовые и UX-проблемы, которые влияли на оплату и удержание.
Что мы сделали
Пересобрали воронку. Мы проанализировали решения приложений с сопоставимой аудиторией и моделью монетизации: онбординги, пейволлы, тарифы и дополнительные предложения.
На основе анализа сформировали гипотезы для воронки клиента, адаптировали их под продукт и начали последовательно тестировать.
Изменили ценообразование. Анализ показал, что продукт можно продавать дороже, но сначала пользователю нужно яснее показать его ценность.
После изменений в онбординге и пейволле стоимость подписки увеличили на 25%. Конверсия в оплату при этом не снизилась.
Настроили сквозную аналитику. Мы связали данные по всему пути пользователя: от рекламного объявления до оплаты и последующих продлений.
Аналитика помогла быстро обнаружить проблемы, которые раньше оставались незаметными. Часть из них удалось исправить без крупных вложений в разработку. Команда также начала видеть, какие изменения действительно влияют на выручку и LTV.
Перестроили работу с платным трафиком. Вместе с маркетологом проекта мы начали использовать данные воронки для управления рекламными кампаниями.
Каналы и аудитории стали оцениваться по их влиянию на оплаты и LTV. В результате стоимость привлечения снизилась в пять раз, а каждый вложенный в маркетинг доллар начал приносить значительно больше выручки.
Ввели чередующиеся спринты. Работу разделили на два типа спринтов:
эксперименты с маркетингом и воронкой;
точечные продуктовые и UX-изменения, необходимость которых подтверждали данные.
Это помогло заменить хаотичную разработку последовательной работой с конкретными ограничениями роста. Даже при небольшом бюджете команда могла регулярно запускать эксперименты и оценивать их результат.
Результаты
LTV увеличился в 4 раза.
Стоимость привлечения снизилась в 5 раз.
Количество продлений на второй период выросло на 68%.
Количество продлений на третий период выросло на 115%.
Стоимость подписки увеличили на 25% без снижения конверсии на пейволле.
Команда получила аналитику по всей воронке и понятную систему приоритизации гипотез.
Фаундеры решили продолжить разработку продукта.
Что изменилось в работе команды
До начала работы решения принимались реактивно: последняя жалоба пользователя могла определить, какую функцию команда будет разрабатывать следующей.
После внедрения аналитики каждое изменение получило понятную цель и метрику. Команда смогла отделить проблемы, действительно влияющие на экономику, от отдельных запросов пользователей.
Продукт перестал зависеть от случайных решений. У фаундеров появилось понимание, какие действия улучшают экономику приложения и куда направлять ограниченные ресурсы.
Границы нашей работы
Мы отвечали за привлечение новых пользователей и воронку: онбординг, пейволл, ценообразование, дополнительные предложения, оплаты и продления.
Разработка основного продукта оставалась на стороне команды клиента. Мы находили продуктовые и UX-проблемы, которые влияли на финансовые показатели, помогали расставлять приоритеты и оценивали результат после внедрения.
// По ходу работы мы замечаем продуктовые и UX-проблемы и помогаем их закрыть, поскольку одно почти всегда связано с другим. В первую очередь мы отвечаем за пересборку воронки монетизации, но обязательно скажем о проблемах в продукте, если увидим, что они мешают росту приложения.